郑云端 ：文化的本质 是激励

人才，让组织做“大”。

组织，让组织做“强”。

文化，让组织做“长”。

文化，在众多成功企业家的追捧下，迅速成为一门显学。

海底捞的服务员，为什么那么温暖？

美团的骑手，为什么那么匆忙？

链家的经纪人，为什么那么努力？

华为的工程师，为什么不下班？

万科的人均效能，为什么那么高？

……

那么，什么是文化？

是墙上和会上的标语口号吗？

是老板和主管的鸡汤吗？

是本科教育和国学教育吗？

是朋友圈宣示吗？

是加班和喝酒吗？

是年会和团建吗？

……

如何塑造组织的文化？

如果对于文化的概念、内涵、外延，缺乏一致的理解，那么文化就成了组织里最为混杂不清的一个概念。

所有的人，都认为自己掌握了组织的文化，都认为自己代表了组织的文化，都认为自己践行了组织的文化。

很多公司，都成立了组织文化部（OC）。但是文化停留在了标语、朋友圈、年会、和公众号。

1. 文化是什么

文化，是组织的“群体心智模式”，是组织的“群体行为模式”。

组织并不是由“目标”产生业绩，而是由“文化”产生业绩。

公司要达成业绩，但是在目标和业绩之间，组织要有一个复杂的物理化学反应过程。

公司重视文化，是因为相信文化能帮助组织达成业绩，并持续达成业绩。

如果组织的群体心智模式、群体行为模式，能够高度一致，组织就能够“力出一孔”。就能够“聚焦”组织的目标，就能够“聚集”组织的资源和力量，就能够达成并持续达成目标。也就是华为经常说的，“聚集主力部队，对着一个城墙口持续冲锋”。

换句话说，如果组织内的每个员工，都从内心认可组织的目标，并且把自己所能影响的一切资源，无论是个体的体力、脑力、心力，还是组织的客户资源、财务资源、业务资源，都导向目标的达成，整个组织就会变成“矢量”组织。整个组织的力量，就会凝聚起来，直指目标。

那么如何在个体层面和组织层面，形成“群体心智模式”和“群体行为模式”？

2. 文化的本质

文化的本质，是激励。

激励，包括本能激励、负激励、正激励。

对应马斯洛需求层次理论，生存需求、安全需求、归属需求、尊重需求、和自我实现需求。

生存需求，对应本能激励。包括基本的薪酬、福利、行政保障……。

安全需求和归属需求，对应负激励，对应各类淘汰。包括绩效管理的末位淘汰，招聘的淘汰、晋升的淘汰……。

尊重需求和自我实现需求，对应正激励。包括任用、晋升、荣誉称号、愿景、使命、价值观……。

世界上所有成功的组织，无论是宗教、政府、大学、军队、公司，都是因为成功的激励了一个或者多个需求。

阿里，“让天下没有难做的生意”。

万科，“事业合伙人机制”。

华为，“以奋斗者为本”

碧桂园，“成就共享”的跟投机制。

海底捞，“以客户满意度和师徒制”为驱动的激励体系。

链家，经纪人的“积分制度”。

……

这里面，既有高度竞争力的薪酬激励机制，又有让优秀人才脱颖而出的机制，又有让组织热血沸腾为之持续奋斗的愿景。

3. 如何塑造文化

首先，领导者塑造文化。

在«亮剑»中，有一段对话，描述独立团有一股独特的气质。这种气质，就是一种性格，通常和首任主官有关。他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，部队就有了灵魂。

领导者的远见和洞察，决定了组织的目的地和路径。

领导者对人的认知，决定了组织的长期能力和短期能力。

领导者的自我管理能力，决定了以上所有言行的是否可信。

其次，激励机制塑造文化

我儿子今年上四年级。我最近和他协商（命令）， 能不能在大学之前停止打游戏。在此之前，我其实还是非常支持他玩游戏的，因为未来的世界可能越来越数字化以及游戏化。直到我发现，游戏的力量太大了，会影响他的学习。

游戏的力量来自于激励，而且是短周期、快激励。和来自学习的慢激励、长周期相比，游戏毫无悬念地碾压了学习。从游戏中获得激励，太容易了。

所谓激励，就是惩罚什么、奖励什么，提倡什么、反对什么。

全部人力资源机制，可以比喻为一个大型复杂现实的组织游戏机制。

全部的人力资源体系，都是关于惩罚什么、奖励什么，提倡什么、反对什么。

所以，只有凝聚全部的人力资源政策、制度、流程，形成一个一体的机制，导向一个方向、一个目标、一个价值观，做到“利出一孔“，才能形成“矢量组织”，才能“力出一孔”。

所以，只有组织文化部（OC），是无法塑造文化的。

最后，互动机制塑造文化

薪酬、晋升、任免，是强有力的激励机制。但是这些机制的不足，就是频率太低。而组织和个体对于激励的需求，是刚需、高频的。

要有效塑造文化，需要加强激励的维度、密度、和强度。而不能仅仅依靠薪酬、晋升、任免。

例如绩效管理。对于专业人员（非销售人员）的绩效管理，包括程序员的绩效管理，实际上是非常难以量化的。所以专业人员的绩效管理，本质上就是价值观模型的管理，是心智模式和行为模式的管理。一个专业人员，只要符合或者不符合特定的心智模式和行为，就是优秀的或者落后的员工。

阿里的“六脉神剑”价值观模型，就是一个阿里员工的心智模型和行为模型。高度符合这个模型的员工，大概率会有高产出和高业绩。价值观模型是业绩的过程， 业绩是价值观模型的结果。所谓的定目标、追过程、拿结果，就是这个意思。

绩效管理，是一个互动的机制，而且是一个可以即时发生、周期性发生的机制。很多公司每个季度、半年、年度，进行价值观评价与反馈，实际上就是在增加激励的密度和强度。

反馈，就是激励。反馈，就是在传递提倡什么、反对什么。

现实中，很多公司的管理者，只是做绩效考核。甚至很多流行的理论，把绩效管理简化成“分钱”。仔细观察一下华为和阿里的绩效管理，都是在一板一眼的做绩效反馈。

再有一个例子，就是一个公司的行政安排。公司的行政安排，通常非常明显的告知了组织里的每一个成员，公司里的权力距离是什么。

例如，高管聚集在特定的楼层，有特定的电梯、车位、和餐厅。

例如，在会议的时候，高管有特定的座次。发言，有特定的顺序。

例如，按照级别的不同，员工被分配不同大小的座位、不同品牌的电脑。

以上，没有绝对的对错，取决于公司想要的心智模型和行为模型。

红军，在一段时间内，因为“官兵一致”的原因，和物资匮乏的原因，军官和士兵在服装上不能区隔，造成大规模作战的时候，士兵不能有效识别军官和接收命令。

所以，需要执行力和自上而下的组织，可以加强层级的差异。需要创造力和自下而上的组织，可以加强扁平化。

行政安排，是以强度最高的方式，固化了公司的权力距离和反馈。

而通常大多数公司，领导者并不关注行政管理。

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